Tag Archives: менеджмент
NPS-менеджмент по продукту – лояльность клиента превосходит все ожидания!
Использовать NPS-менеджмент для увеличения лояльности клиента давно привыкли крупные торговые сети. Но возможности этого продукта гораздо шире. Изучение индекса лояльности эффективно работает и на производителя, когда за дело принимаются сотрудники 4Service. Высокая продуктивность программы подтверждается тем фактом, что 100% клиентов обращаются к нам за повторным проведением исследований.
Почему лояльность к бренду важна для производителя
От лояльности покупателя к бренду напрямую зависят объемы продаж. Отношение большинства людей к новой торговой марке часто бывает нейтральным или нейтрально-негативным. Особенно, если продукт вышел на рынок без солидной рекламной компании.
Аренда персонала
Аутстаффинг — это порядок руководства персоналом, подразумивающий оказание услуг в виде предоставления под управление заказчика конкретного количества работников, не ведущих с ним правовые отношения напрямую, но выполняющих от имени исполнителя какие либо услуги (работы) по месту пребывания заказчика.
Главными плюсами такого способа управления является падение затрат на обслуживание персонала, налоговая адаптация, снижение рисков, уменьшение нагрузок на службу кадров и делегирование ответственности, например, такой как ведение кадрового делопроизводства
Уменьшение нагрузок на службу кадров и снижение затрат по их содержанию
Функции и возможности управленческой программы WMS
Каким образом осуществляется управление складом
Зачем может понадобиться управление складским помещением?
Любой бизнес нуждается в оптимизации внутренних процессов, и самым подходящим решением этой проблемы является Warehouse Management System. представляет собой целую совокупность программ. Все они нацелены на организацию полноценного контроля и управления над процессами.
В результате применения этого обеспечения вы сможете эффективно руководить движением товаров. За счет грамотно составленного перечня характеристик и настройки функциональной стороны можно полностью структурировать склад, даже если у вас установлена сложная система учета.
Какими функциями располагает система контроля над складом?
Использование этой продуманной до мелочей системы позволяет разобраться с различными потребностями организации.
Мотивация и признаки компанизации в бизнесе
Мотивация и признаки компанизации в бизнесе
Волна компанизации прокатилась по Западной Европе, главным образом, в последние двадцать лет. На то были свои причины:
1. Дерегулирование, приватизация и конкуренция в государственном секторе привели к необходимости создания единиц с четкими бизнес-концепциями.
2. В группах компаний с хорошо диверсифицированным портфелем рациональное определение стоимости часто осуществляется лучше, когда высчитывается сумма стоимостей отдельных составных частей. Компанизация, таким образом, предназначена для тою, чтобы выяснить стоимость отдельных бизнес-единиц.
3. Во многих случаях к компанизации продукта или рынков сбыта приводили существовавшие системы вознаграждения и желание быть полным хозяином в какой-то конкретной области.
Конечно, легче продать или купить бизнес, если он функционирует как компания или, во всяком случае, имеет отчет о прибылях и убытках и, желательно, баланс.
Традиционные государственные предприятия часто компанизировались по всем этим трем причинам. Существует также множество примеров, котировавшихся па фондовой бирже компаний, оцененных ниже их стоимости, поскольку акционеры не имели представления об их подлинной стоимости. Обычно это называют инвестиционным дисконтом компании. Дисконт является отрицательной величиной и часто рассматривается как прямая оценка степени доверия к способности руководства создавать ценность бизнеса.
Несколько десятилетий назад, во времена подъема деловой активности, у менеджеров было желание создавать свои собственные империи со всеми атрибутами в виде должности, компенсации, престижа и статуса. Подобно тому, как приобретения, поглощения и слияния могут происходить по иррациональным причинам, к примеру, из-за амбициозного стремления к власти, компанизация также может произойти вследствие непостижимой мотивации. Поэтому абсолютно необходимо четко определить истинную структуру мотивации при создании компании.
Некоторыми из выявленных нами мотивов являются следующие:
1. Функциональное подразделение имеет большую долю (больше 50%) внешних поставок.
2. Подготовка к продаже части бизнеса.
3. Функция, которая в свое время была стратегически важной для бизнеса, стала банальной и неэффективной.
4. Основной бизнес связан с определенными ограничениями, которые можно обойти путем учреждения отдельной компании.
5. Существующая правовая структура данного окружения требует наличия компании с советом директоров и т. и.
6. Тактический шаг в заключении сделок с профсоюзами.
7. Некто хочет иметь на своей визитке должность «управляющий директор».
8. Желание большей степени независимости от принципалов.
Таким образом, для избежания проблем целесообразно определить мотивацию комианизации.
В связи с дерегулированием часто наблюдается ностальгическое желание обретения компанией независимости. Со стороны это видится как некая организационная нирвана, которая может создать новые возможности и привести к более или менее реалистическому видению для ее сторонников.
Как нередко бывает в менеджменте, компанизация может зайти слишком далеко, ухудшить ситуацию и иметь негативные последствия. Основной идеей является создание компаний вокруг бизнес-единиц, конкурирующих настолько эффективно, насколько это возможно, создавая ценность для потребителей, персонала и собственников. Однако там, где в последние двадцать лет происходило дерегулирование, компанизация достигла абсурда и ничего не сделала для своих заинтересованных сторон. Традиционная железнодорожная монополия, которая выросла органично и структурно, может пострадать при делении бизнеса на части. Факторы роста компании могут быть соразмерны ее монополистическому положению и должны быть подвергнуты изменениям, или они могут проявляться в увеличении эффективности при естественных слияниях, которые не всегда можно обнаружить.
Если (как в случае с железнодорожным гигантом) отдел технического обслуживания и ремонта оформляется в отдельную компанию, организация, имеющая репутацию стабильной, точной и надежной, может попросту развалиться. То же верно и в отношении имущества, важность которого растет благодаря самому процессу, т. е. стоимость которого полностью зависит от степени развития бизнеса. Реальная стоимость железнодорожной станции, которая должна продолжать функционировать, не может быть выше, чем стоимость той части бизнеса, в который вовлечена станция. И тогда компанизация этого типа собственности может быть не самой лучшей идеей. Если грузоперевозчики будут вынуждены интегрироваться с пассажироперевозчиками, и на это выделяются значительные ресурсы, то все-таки перед проведением комианизации бизнеса стоит тщательно изучить разные варианты.
Следует выяснять, насколько сильны мотивы для компанизации, и не может ли этот вопрос быть рассмотрен немного проще, например, путем изучения отчета о прибылях и убытках и баланса или через определение возможных степеней самостоятельности, системы вознаграждения менеджеров и т. д. Мотивы для компанизации нужно подвергнуть очень тщательному изучению.
Органический и естественный рост бизнеса
Органический и естественный рост бизнеса
Слово «органический» пришло из естественных наук – в основном биологии и химии, и означает структуру цепочки атомов углерода и органических молекулах. По аналогии, термин «органический рост» был заимствован деловым миром для обозначения экспансии, основанной па существующей структуре компании, в отличие от экспансии, основанной на диверсификации или приобретении.
Есть три пути роста бизнес компании:
1. органический рост
2. расширение за счет других направлений бизнеса (диверсификация)
3. структурные изменения: приобретения, поглощения или передача в управление.
Для предпринимателей возможность органического роста всегда является демонстрацией силы, потому что свидетельствует об их потенциале улучшения бизнеса. Компания,успешно развивающаяся па основе собственных ресурсов,доказывает свою конкурентоспособность и подтверждает, что клиенты предпочитают ее товары и услуги. Это означает, что уровень ее роста превысил среднерыночный, то есть доля рынка захвачена.
Конкуренция – движущая сила любого бизнеса. Органический рост компании в действительности является отражением ее конкурентоспособности: способности разрабатывать новые продукты, завоевывать новые сегменты рынка и новые географические рынки.
В то же время менеджеры часто считают органическим рост слишком медленным и стараются ускорить его покупкой новых компаний. Это рискованное дело, так как велики шансы на провал. Самое главное в этом случае – учитывать, что риск провала при приобретении нового бизнеса существенно возрастает, если собственный бизнес уже не растет.
Многие фирмы используют финансовые ресурсы для приобретения новых компаний. Набитые бумажники требуют сделок по поглощению пли слиянию, но последствия подобных шагов не всегда досконально анализируются.Хорошим примером являются действия AOL (America-On-Line) по отношению к Time Warner. Резкий скачок па фондовой бирже в преддверии миллениума привел к увеличению стоимости AOL, которая посчитала, что слияние может создать эффект синергии.
Однако синергия так полностью никогда и не материализовалась.
Успешное развитие бизнеса, выражающееся в органическом росте в разных его проявлениях, является лучшей страховкой в вопросах слияния-поглощения. В наукоемких компаниях рост на основе собственных ресурсов более важен, чем в компаниях, работающих с физическим товаром, так как приобретения в первых связаны с ноу-хау отдельных личностей, а люди не обязательно продолжают усердно работать и делать карьеру в одном и том же месте.
Примером органического роста может являться выделение услуг снабжения SAS в отдельное предприятие Service Partner. А Saab использовала свой опыт в области военной авиации, чтобы строить пассажирские самолеты. Исследования, проведенные Джимом Коллинзом, показывают, что истории успеха, возникающие после того, как компании находятся на рынке десятилетиями, основаны на органическом росте. Такого рода предприятия не дают повода для заголовков о поразительных структурных изменениях. Но они наращивают ценность не только для своих акционеров, но и для сотрудников и клиентов. Scania, Nokia и 3М являются примерами компаний, систематически подпитывающих органический рост.
Органический рост отличается от других форм:
1. От роста с помощью приобретения, т. е. покупки других компаний или доли в другом бизнесе.
2. От организации предприятий в новых отраслях бизнеса, не связанных с основной деятельностью компании.
3. Органический рост вытекает из компетентности компании относительно товаров и рынков, а не из ее финансовой компетенции, которая служит основой для структурного роста.
4. Конкурентоспособность тесно связана с органическим ростом.
Ориентация на процесс в бизнесе
Ориентация на процесс в бизнесе
Многие организации предпочитают ориентироваться на процесс. Это означает иметь целью конечного потребителя и избегать неоптимальных решений и непонимания между структурными единицами. Результатом становится создание организации с матричной структурой управления, в которой сотрудники объединяются в группы согласно своей компетенции, видам производимой продукции и т.д., а бизнес-процессы насквозь пронизывают эти области. Принцип формирования типичной матричной организационной структуры, ориентированной на процесс, проиллюстрирован на схеме.
Данная структура характерна для компании, корпоративная миссия которой заключается в разработке» оценке стоимости и интеграции продукта для потребителя. Три функции являются, таким образом, тремя основными процессами с точки зрения потребителя. Кроме того, в организации выделены три основные области компетенции: разработка, дизайн и испытание продукции.
В организациях, функционирующих по принципу ориентации па процесс, ключевым моментом является концентрация внимания на конечном потребителе с целью производства продукции, максимально отвечающей его требованиям.
Основная задача в этом случае – максимально эффективное распределение ресурсов по трем выделенным областям (то есть получение на выходе результата, который бы полностью удовлетворял потребителя). В крупных компаниях довольно часто складывается ситуация, когда основной процесс не просто пронизывает три основные области компетенции, но и захватывает определенные географические регионы. Главным в этом случае становится вопрос о том, как максимально эффективно использовать накопленные в разных странах знания» чтобы обеспечить поставки на глобальном уровне.
Не вызывает сомнения тот факт, что в организациях всегда протекают процессы, независимо от того, являются они ярко выраженными или нет. Жизненно важной задачей для большинства компаний должно являться согласованное функционирование элементов организационно-производственной структуры в процессе производства конечного продукта и его доставки потребителю.
Когда руководители организации ясно и четко направляют внутренние процессы, ее структура заметно упрощается и становится понятной как для персонала, так и дли внешних потребителей. Отчетливо выраженные процессы, протекающие внутри организации, способствуют постепенному (Кайдзен) или резкому (реинжиниринг бизнес-процессов) развитию ее внутренней структуры. Кроме того» в этом случае н происходящих процессах легче заметить узкие места и проследить издержки.
В организациях с матричной структурой управления существует, однако, ряд недостатков:
1. Недостаточно четкое распределение полномочий между руководителями отделов. Что, если начальники отдела интеграции и отдела дизайна расходятся во мнениях по вопросу принятия какого-либо управленческого решения? За кем должно быть последнее слово?
2. Неопределенность в вопросе ответственности за результат. На ком лежит окончательная ответственность: на начальниках отделов, линейных менеджерах или на всех одновременно? Последний вариант довольно распространен в организациях с матричной структурой управления, и он может обострить проблему, описанную в пункте один.
3. В организациях с матричной структурой управления, как правило, имеют место серьезные издержки на содержание аппарата управления, так как велико количество менеджеров разного уровня.
4. Довольно запутанная структура управления может стать причиной того, что организация уйдет от ориентации на конечного потребителя, погрязнув в решении внутренних проблем и противоречит!.
Чтобы закончить с анализом организаций, ориентированных на процесс, рассмотрим простую учебную модель, предложенную Эвертом Гуммессоном, профессором бизнеса и экономики Стокгольмского университета
Ориентация на процесс
Из иллюстрации видно, что в линейных организациях основой является структура, а процессы ее обеспечивают. В матричных организациях в основе лежит процесс, а структура лишь способствует его надлежащему функционированию.
Анализ конкурентоспособности бизнеса по Портеру
Анализ конкурентоспособности бизнеса по Портеру
Благодаря своим статьям и способностям завораживать аудиторию профессор Гарвардской бизнес-школы Майкл Портер одерживает внушительное влияние даже на области бизнеса, представляющие собой лишь компиляцию базовых знаний.
Это касается и анализа конкурентоспособности,занимавшего почетное место в стратегическом планировании – фаворите предыдущей эпохи. Управление бизнесом часто рассматривалось в терминах теории игр, воскрешавшей в памяти аналогии из области военной стратегии, игры в шахматы или других подобных явлений. Участники процесса считались частью игры, а работа менеджмента преимущественно состояла в попытках понять, как другие игроки воспринимают и оценивают ситуацию.
Составляющие анализа конкурентоспособности бизнеса
По мнению Портера, цель конкурентной стратегии состоит в позиционировании собственной компании таким образом, который позволит ей в полной мере использовать свои преимущества. Отсюда следует, что важным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурентной среды, то есть понимание того, каких изменений в стратегии следует ожидать от конкурентов:
1. Какие шансы на успех есть у конкурентов?
2. Как скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других компаний отдельно взятый конкурент?
3. Как конкуренты будут реагировать на множественные изменения, возможные в отрасли и в мире в целом?
4. Кому именно в отрасли мы хотим бросить вызов и какими средствами?
5. Чего именно хочет добиться конкурент с помощью своего стратегического решения, и как нам следует его рассматривать?
6. Чего нам следует избегать, чтобы не спровоцировать ответных действий, способных причинить нам ущерб или убыток?
Анализ конкурентоспособности бизнеса, как и любой другой тип стратегического анализа, представляет собой непростую задачу. Она требует обширного исследования, и далеко не все необходимые факты лежат на поверхности.
Портер предлагает четыре составляющих анализа конкурентоспособности бизнеса:
1. будущие цели
2. текущая стратегия
3. представления
4. возможности.
Правильное понимание этих четырех компонентов, позволяет строить прогнозы относительно характера реакций конкурентов. Он определяется ключевыми вопросами, приведенными на рисунке.
Анализ конкурентоспособности по ПортеруБудущие цели
Знание целей позволяет предсказывать, насколько данный конкурент удовлетворен своим нынешним положением и текущими финансовыми результатами. На основании этого мы можем определить вероятность изменения его стратегии, а также его реакцию на внешние события. Знание целей конкурента может также помочь предугадать его реакцию на изменения в общей стратегической картине. Некоторые из таких изменений могут угрожать какому-то определенному конкуренту. Определение целей конкурента должно включать в себя такие качественные показатели, как лидерство на рынке, уровень научно-технического развития и социальный статус.
Представления, с точки зрения Портера, делятся на две категории:
1. Представления конкурента о себе.
2. Представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней.
Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Например, она может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера отрасли, производителя с низким уровнем издержек, с лучшим торговым персоналом и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение фирмы и ее реакцию на события.
Текущая стратегия в бизнесе
Портер утверждает, что стратегию конкурента следует определять как операционную программу, находящуюся в основе любой сферы деятельности компании, и как способ координации конкурентом различных функций. Стратегия может быть как явной, так и скрытой, однако бесспорно в какой-либо форме она присутствует.
ВОЗМОЖНОСТИ
Возможности конкурента – это последнее звено диагностической головоломки. Цели, представления и стратегии конкурентов – все это оказывает влияние на вероятность, сроки, характер и интенсивность их реакций. Портер рекомендует обсудить сильные и слабые стороны конкурентов, а также возможности и потенциальные угрозы.
Он утверждает, что, базируясь на знании целей, представлений, текущих стратегий и возможностей конкурентов, мы можем начать искать ответы на ключевые вопросы, способные обрисовать картину возможных реакций конкурентов в разных ситуациях.
