Tag Archives: ведение бизнеса

Выгодное освоение россиянами банковских услуг Швейцарии

Рано или поздно каждый предприниматель, начинающий бизнесмен, стремиться иметь свой личный счет в банке. Возникают различные вопросы по выбору подходящего банка, ведь каждый из них имеет свои преимущества. Многие состоятельные люди, которые имеют гражданство России, Украины или Казахстана, часто задумываются открыть счет заграницей. В последнее время особую популярность приобрели банки Швейцарии, поэтому все чаще наши соотечественники задаются вопросом - как отрыть личный счет в Швейцарии россиянину . При самостоятельном дистанционном открытии могут появиться некоторые трудности. Например, условия открытия для гражданина России, отличаются от условий предоставляемых Казахстану. Кредит на ипотеку или стандартное открытие счета может иметь некоторые ограничения. Разобраться во всем этом поможет специализированная компания.

schweiz Выгодное освоение россиянами банковских услуг Швейцарии

Чем полезны профессиональные сообщества руководителей?

pr-290x290 Чем полезны профессиональные сообщества руководителей?Объединение в общих интересах часто становится ключом успеха, и профессиональные сообщества наглядно демонстрируют эту тенденцию. Действительно, еще в средние века представители разных профессий очень быстро поняли, что общими усилиями гораздо проще добиться своих целей, чем при одиночных попытках. Так появились гильдии ремесленников, торговцев и другие объединения. В сегодняшней реальности профессиональные сообщества также получили широкое распространение, в том числе объединения, направленные на представителей руководящего состава.

Сообщества для руководителей бывают разными. В одних случаях – это объединения молодых предпринимателей, которые обмениваются опытом и делятся знаниями. В других случаях, членами таких сообществ могут быть руководители крупнейших в России компаний. Попасть туда сложно, но усилия того стоят. Например, сообщество «Директориум» под руководством Владислава Федотова, на мероприятиях которого присутствуют представители крупнейших предприятий России.

Мотивация и признаки компанизации в бизнесе

17-coins-290x240 Мотивация и признаки компанизации в бизнесеМотивация и признаки компанизации в бизнесе

Волна компанизации прокатилась по Западной Европе, главным образом, в последние двадцать лет. На то были свои причины:

1. Дерегулирование, приватизация и конкуренция в государственном секторе привели к необходимости создания единиц с четкими бизнес-концепциями.

2. В группах компаний с хорошо диверсифицированным портфелем рациональное определение стоимости часто осуществляется лучше, когда высчитывается сумма стоимостей отдельных составных частей. Компанизация, таким образом, предназначена для тою, чтобы выяснить стоимость отдельных бизнес-единиц.

3. Во многих случаях к компанизации продукта или рынков сбыта приводили существовавшие системы вознаграждения и желание быть полным хозяином в какой-то конкретной области.

Конечно, легче продать или купить бизнес, если он функционирует как компания или, во всяком случае, имеет отчет о прибылях и убытках и, желательно, баланс.

Традиционные государственные предприятия часто компанизировались по всем этим трем причинам. Существует также множество примеров, котировавшихся па фондовой бирже компаний, оцененных ниже их стоимости, поскольку акционеры не имели представления об их подлинной стоимости. Обычно это называют инвестиционным дисконтом компании. Дисконт является отрицательной величиной и часто рассматривается как прямая оценка степени доверия к способности руководства создавать ценность бизнеса.

Несколько десятилетий назад, во времена подъема деловой активности, у менеджеров было желание создавать свои собственные империи со всеми атрибутами в виде должности, компенсации, престижа и статуса. Подобно тому, как приобретения, поглощения и слияния могут происходить по иррациональным причинам, к примеру, из-за амбициозного стремления к власти, компанизация также может произойти вследствие непостижимой мотивации. Поэтому абсолютно необходимо четко определить истинную структуру мотивации при создании компании.

Некоторыми из выявленных нами мотивов являются следующие:

1. Функциональное подразделение имеет большую долю (больше 50%) внешних поставок.
2. Подготовка к продаже части бизнеса.
3. Функция, которая в свое время была стратегически важной для бизнеса, стала банальной и неэффективной.
4. Основной бизнес связан с определенными ограничениями, которые можно обойти путем учреждения отдельной компании.
5. Существующая правовая структура данного окружения требует наличия компании с советом директоров и т. и.
6. Тактический шаг в заключении сделок с профсоюзами.
7. Некто хочет иметь на своей визитке должность «управляющий директор».
8. Желание большей степени независимости от принципалов.

Таким образом, для избежания проблем целесообразно определить мотивацию комианизации.
В связи с дерегулированием часто наблюдается ностальгическое желание обретения компанией независимости. Со стороны это видится как некая организационная нирвана, которая может создать новые возможности и привести к более или менее реалистическому видению для ее сторонников.

Как нередко бывает в менеджменте, компанизация может зайти слишком далеко, ухудшить ситуацию и иметь негативные последствия. Основной идеей является создание компаний вокруг бизнес-единиц, конкурирующих настолько эффективно, насколько это возможно, создавая ценность для потребителей, персонала и собственников. Однако там, где в последние двадцать лет происходило дерегулирование, компанизация достигла абсурда и ничего не сделала для своих заинтересованных сторон. Традиционная железнодорожная монополия, которая выросла органично и структурно, может пострадать при делении бизнеса на части. Факторы роста компании могут быть соразмерны ее монополистическому положению и должны быть подвергнуты изменениям, или они могут проявляться в увеличении эффективности при естественных слияниях, которые не всегда можно обнаружить.

Если (как в случае с железнодорожным гигантом) отдел технического обслуживания и ремонта оформляется в отдельную компанию, организация, имеющая репутацию стабильной, точной и надежной, может попросту развалиться. То же верно и в отношении имущества, важность которого растет благодаря самому процессу, т. е. стоимость которого полностью зависит от степени развития бизнеса. Реальная стоимость железнодорожной станции, которая должна продолжать функционировать, не может быть выше, чем стоимость той части бизнеса, в который вовлечена станция. И тогда компанизация этого типа собственности может быть не самой лучшей идеей. Если грузоперевозчики будут вынуждены интегрироваться с пассажироперевозчиками, и на это выделяются значительные ресурсы, то все-таки перед проведением комианизации бизнеса стоит тщательно изучить разные варианты.

Следует выяснять, насколько сильны мотивы для компанизации, и не может ли этот вопрос быть рассмотрен немного проще, например, путем изучения отчета о прибылях и убытках и баланса или через определение возможных степеней самостоятельности, системы вознаграждения менеджеров и т. д. Мотивы для компанизации нужно подвергнуть очень тщательному изучению.

Органический и естественный рост бизнеса

kakuiu_vodu_ispolzovat_dlia_poliva_rastenii1 Органический и естественный рост бизнесаОрганический и естественный рост бизнеса

Слово «органический» пришло из естественных наук – в основном биологии и химии, и означает структуру цепочки атомов углерода и органических молекулах. По аналогии, термин «органический рост» был заимствован деловым миром для обозначения экспансии, основанной па существующей структуре компании, в отличие от экспансии, основанной на диверсификации или приобретении.

Есть три пути роста бизнес компании:

1. органический рост
2. расширение за счет других направлений бизнеса (диверсификация)
3. структурные изменения: приобретения, поглощения или передача в управление.

Для предпринимателей возможность органического роста всегда является демонстрацией силы, потому что свидетельствует об их потенциале улучшения бизнеса. Компания,успешно развивающаяся па основе собственных ресурсов,доказывает свою конкурентоспособность и подтверждает, что клиенты предпочитают ее товары и услуги. Это означает, что уровень ее роста превысил среднерыночный, то есть доля рынка захвачена.

Конкуренция – движущая сила любого бизнеса. Органический рост компании в действительности является отражением ее конкурентоспособности: способности разрабатывать новые продукты, завоевывать новые сегменты рынка и новые географические рынки.

В то же время менеджеры часто считают органическим рост слишком медленным и стараются ускорить его покупкой новых компаний. Это рискованное дело, так как велики шансы на провал. Самое главное в этом случае – учитывать, что риск провала при приобретении нового бизнеса существенно возрастает, если собственный бизнес уже не растет.

Многие фирмы используют финансовые ресурсы для приобретения новых компаний. Набитые бумажники требуют сделок по поглощению пли слиянию, но последствия подобных шагов не всегда досконально анализируются.Хорошим примером являются действия AOL (America-On-Line) по отношению к Time Warner. Резкий скачок па фондовой бирже в преддверии миллениума привел к увеличению стоимости AOL, которая посчитала, что слияние может создать эффект синергии.

Однако синергия так полностью никогда и не материализовалась.
Успешное развитие бизнеса, выражающееся в органическом росте в разных его проявлениях, является лучшей страховкой в вопросах слияния-поглощения. В наукоемких компаниях рост на основе собственных ресурсов более важен, чем в компаниях, работающих с физическим товаром, так как приобретения в первых связаны с ноу-хау отдельных личностей, а люди не обязательно продолжают усердно работать и делать карьеру в одном и том же месте.

Примером органического роста может являться выделение услуг снабжения SAS в отдельное предприятие Service Partner. А Saab использовала свой опыт в области военной авиации, чтобы строить пассажирские самолеты. Исследования, проведенные Джимом Коллинзом, показывают, что истории успеха, возникающие после того, как компании находятся на рынке десятилетиями, основаны на органическом росте. Такого рода предприятия не дают повода для заголовков о поразительных структурных изменениях. Но они наращивают ценность не только для своих акционеров, но и для сотрудников и клиентов. Scania, Nokia и 3М являются примерами компаний, систематически подпитывающих органический рост.

Органический рост отличается от других форм:

1. От роста с помощью приобретения, т. е. покупки других компаний или доли в другом бизнесе.
2. От организации предприятий в новых отраслях бизнеса, не связанных с основной деятельностью компании.
3. Органический рост вытекает из компетентности компании относительно товаров и рынков, а не из ее финансовой компетенции, которая служит основой для структурного роста.
4. Конкурентоспособность тесно связана с органическим ростом.

Анализ конкурентоспособности бизнеса по Портеру

220-19-290x290 Анализ конкурентоспособности бизнеса по Портеру Анализ конкурентоспособности бизнеса по Портеру

Благодаря своим статьям и способностям завораживать аудиторию профессор Гарвардской бизнес-школы Майкл Портер одерживает внушительное влияние даже на области бизнеса, представляющие собой лишь компиляцию базовых знаний.

Это касается и анализа конкурентоспособности,занимавшего почетное место в стратегическом планировании – фаворите предыдущей эпохи. Управление бизнесом часто рассматривалось в терминах теории игр, воскрешавшей в памяти аналогии из области военной стратегии, игры в шахматы или других подобных явлений. Участники процесса считались частью игры, а работа менеджмента преимущественно состояла в попытках понять, как другие игроки воспринимают и оценивают ситуацию.

Составляющие анализа конкурентоспособности бизнеса

По мнению Портера, цель конкурентной стратегии состоит в позиционировании собственной компании таким образом, который позволит ей в полной мере использовать свои преимущества. Отсюда следует, что важным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурентной среды, то есть понимание того, каких изменений в стратегии следует ожидать от конкурентов:

1. Какие шансы на успех есть у конкурентов?
2. Как скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других компаний отдельно взятый конкурент?
3. Как конкуренты будут реагировать на множественные изменения, возможные в отрасли и в мире в целом?
4. Кому именно в отрасли мы хотим бросить вызов и какими средствами?
5. Чего именно хочет добиться конкурент с помощью своего стратегического решения, и как нам следует его рассматривать?
6. Чего нам следует избегать, чтобы не спровоцировать ответных действий, способных причинить нам ущерб или убыток?

Анализ конкурентоспособности бизнеса, как и любой другой тип стратегического анализа, представляет собой непростую задачу. Она требует обширного исследования, и далеко не все необходимые факты лежат на поверхности.

Портер предлагает четыре составляющих анализа конкурентоспособности бизнеса:

1. будущие цели
2. текущая стратегия
3. представления
4. возможности.

image0025 Анализ конкурентоспособности бизнеса по ПортеруПравильное понимание этих четырех компонентов, позволяет строить прогнозы относительно характера реакций конкурентов. Он определяется ключевыми вопросами, приведенными на рисунке.

Анализ конкурентоспособности по ПортеруБудущие цели
Знание целей позволяет предсказывать, насколько данный конкурент удовлетворен своим нынешним положением и текущими финансовыми результатами. На основании этого мы можем определить вероятность изменения его стратегии, а также его реакцию на внешние события. Знание целей конкурента может также помочь предугадать его реакцию на изменения в общей стратегической картине. Некоторые из таких изменений могут угрожать какому-то определенному конкуренту. Определение целей конкурента должно включать в себя такие качественные показатели, как лидерство на рынке, уровень научно-технического развития и социальный статус.

Представления, с точки зрения Портера, делятся на две категории:

1. Представления конкурента о себе.

2. Представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней.

Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Например, она может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера отрасли, производителя с низким уровнем издержек, с лучшим торговым персоналом и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение фирмы и ее реакцию на события.

Текущая стратегия в бизнесе

Портер утверждает, что стратегию конкурента следует определять как операционную программу, находящуюся в основе любой сферы деятельности компании, и как способ координации конкурентом различных функций. Стратегия может быть как явной, так и скрытой, однако бесспорно в какой-либо форме она присутствует.

ВОЗМОЖНОСТИ

Возможности конкурента – это последнее звено диагностической головоломки. Цели, представления и стратегии конкурентов – все это оказывает влияние на вероятность, сроки, характер и интенсивность их реакций. Портер рекомендует обсудить сильные и слабые стороны конкурентов, а также возможности и потенциальные угрозы.

Он утверждает, что, базируясь на знании целей, представлений, текущих стратегий и возможностей конкурентов, мы можем начать искать ответы на ключевые вопросы, способные обрисовать картину возможных реакций конкурентов в разных ситуациях.

Мое видение по поводу ведения своего МЛМ бизнеса

future-vision--290x290 Мое видение по поводу ведения своего МЛМ бизнесаМое видение по поводу ведения своего МЛМ бизнеса

В следующем году, не знаю как вы, а я планирую поднапрячься и хорошо поработать в своем бизнесе. Хочу приподнять свой чек в несколько раз. “Прорыв, взрыв, резкий рывок”, вот, что-то такое хочу устроить в своем бизнесе. Для этого внутри себя уже несколько недель взращиваю состояние духа такое, чтобы начать наконец , “пахать от зари до зари”. Мне хорошо и даже, я бы сказал очень хорошо известно, что стоит только начать усиленно работать.

А это означает интенсивно и без остановок делать простые вещи, направленные на включение новых партнеров в бизнес, как все “взорвется”. Я знаю точно. Последние месяцы, если быть откровенным, вместо прямой и главной составляющей бизнеса- подписывать новых людей, готовить их и быстро включать в систему. Я больше выступал публично, обучал в аудиториях, мотивировал, сидел за компьютером и пр. Конечно, это важная часть дела, когда у тебя выросла большая организация.

Это ясно. Однако включать новых партнеров в МЛМ бизнесе это порой не очень то и комфортно. Терпеть отказы, слушать всякие глупости и неприятные вещи не хочется даже опытным, тертым и битым партнерам. Поэтому , обманывая сам себя, я и делал вовсе не то, что требовалось делать в первую очередь, чтобы бизнес стремительно развивался. Это правда. Думаю, что многие понимают меня. Тем более, что деньги, пускай даже не в том количестве в каком хотелось бы, поступают регулярно. Слава Богу за Интвей!

Важно настроиться и НАЧАТЬ! Лично для меня важно втянуться, как то изловчиться и обдурить собственную лень и инертность. Поверьте, когда деньги появляются каждый день, даже уже без каких-либо действий с твоей стороны, впасть в состояние покоя и бездействия очень легко и просто. Нет, я говорю не о полном стопоре. Просто начинаешь делать только те вещи, которые тебе более комфортны. Здесь кроется большая опасность для нашего бизнеса. Остановишься ты и бизнес твой не только остановится, но очень быстро покатится назад, на уменьшение. Поскольку в основе дела заложен принцип дубликации наши партнеры будут делать то, что делают лидеры. Ты стал такой “крутой”, что тебе некогда подписывать и готовить новых людей - они перестают подписывать. Раз так, значит товарооборт вниз, чеки вниз, настроение вниз. Недалеко до полной остановки. И нооборот: ты прешь как танк и люди твои. И ВСЕ РАСТЕТ! УРА!

Вывод такой: делай что угодно с собой, только бы быть постоянно в боевом состоянии. То есть, быть заточенным на постоянный поиск новых, горячих партнеров. На оказание им поддержки на первоначальном этапе, чтобы они как можно быстрее и больше заработали денег и заполучили своих людей в команду. А дальше надо подключить их к системе, поддерживать с ними связь, приободрять и консультировать. Если такой партнер в самые первые дни своей карьеры в сетевом бизнесе увидит деньги, и много, с ним практически ничего не надо делать. Перед вами готовый человек, “горячий”, т.е. полный энтузиазма и желания преуспеть. Он сам все сделает. Только помоги ему на начальном этапе.

Однако существует одно “но”. На самом деле никто, кроме Господа Бога не знает, будет этот твой новый перспективный человек вместе с тобой в команде работать долгие годы и станет твоей звездой или нет. Может быть наоборот, твоей звездой станет в конце концов совсем не тот, на кого ты мог подумать. Какой-нибудь тихий, скромный и совсем не похожий на “горячего”. Значит надо работать, работать без остановок, лично набирать все новых и новых людей. Ты увидишь, как вокруг тебя окажутся и будут долго оставаться, повторяя твои действия по построению команды, именно те, о которых ты мечтал и молился. Звезды! Сливки всегда поднимутся вверх. Только надо действовать!

Итак, 2009 год уже пошел. Часы тикают. Наше с вами время полетело. Первая и главная цель- включить в бизнес минимум 1 партнера до 15 января, чтобы получить лишние 200 долларов. Лучше двоих, еще лучше пятерых и т. д. Все равно в течение года будут инвесторы и твои купоны превратятся в деньги. Ребята, наше главное дело приводить в бизнес как можно больше новых людей! Это наша работа! Помочь им сделать первые шаги, вставить в налаженную систему и дать им право делать со своим бизнесом все, что они захотят.

Ты же свободный, богатый, успешный, крутой до крайнего сотояния, продолжаешь долбить одно и тоже. Ты ищешь новых людей В СВОЙ ВЕЛИКИЙ БИЗНЕС ПОД НАЗВАНИЕМ МЛМ бизнес!